~~~~~~~~隨風想想~

本文摘自《管理學的新世界》作者司徒達賢導讀

「管理」是一個古老的課題，大凡有人類組織，即有「管理」問題。中外許多的先哲思想，雖未提及「管理」二字，卻也不乏 各種不同角度或立場之「管理」觀點。近百年來，「管理學」蔚然興起，百家爭鳴，各種學理與實證研究，堪稱是汗牛充棟。晚近一些「文獻整理」書籍，不論是 「組織理論」或「策略理論」，動輒將論述觀點或學者分為十種九類，顯見既有學理之豐富與分歧。然而，這也使得學習者既不易全面掌握學理，也難以有效運用於 實務工作上。欲克服此一障礙，唯有致力發展出一個整合性的「分析架構」，以作為學理與學理間、學理與實務間的整合工具。

　「管理學的新世界」之觀念架構即為作者融合組織理論的經典文獻、新興理論與實證研究、企業的實際現象，以及三十年的個案教學所累積的經驗，構思發展而得。

　本書力求綜合各家之思想精華，其內容涵蓋固然較為廣泛，但經由「管理矩陣」這一分析架構，已將這些觀念儘量融為一爐，並重新以系統化的方式呈現，有利於讀者對複雜而多元的管理課題，產生全面而完整的瞭解，並可經由管理矩陣，進一步掌握不同流派管理觀點之間的關連。

　本書結合理論與實務的方式是：將各家理論中的抽象觀念與專有名詞，轉化為明白易懂的文字，再運用「六大管理元素」及其所形成之管理矩陣，將這些學理上的觀念與實際的管理議題相連結。雖然由於篇幅之限制，無法詳細列舉大量之實例，但略有管理實務經驗的讀者，應不難從文字說明中，聯想到組織中的種種議題，以及實務運用上可能的思考及解釋方向。

　作者認為，並非只有中高階管理者才應扮演管理者的角色。理想上，各階層的人員，甚至包括基層人員，若能合理分擔若干管理的工作，則組織整體的活力才會充分發揮出來。因此本書討論管理工作時，也儘量包括了從上到下各個層級的角度， 希望目前擔任不同職位的讀者，都能從本書中得到啟發，並對當前的工作績效有所助益。

　本書內容涵蓋面廣，並非僅聚焦於少數的主題，因此進行全面的導讀實屬不易。以下只能針對書中幾項重要觀念，簡要介紹。

一、管理工作的核心本質是「整合」
　由於產業中競合關係的日益複雜，加上社會 的開放以及價值觀念的多元化，「整合」已愈來愈成為管理工作的核心。單向的指揮命令，或訂出嚴苛目標再要求全員衝刺的經營方式，已不得不逐漸被細緻的整合動作所取代。無論是機構領導人或是各級管理者，都必須時時刻刻注意組織內外的各種資源、資訊，並經由各方目標的整合與合理的成果分配，以結合這些資源來完成本身的任務。

　因此，本書將管理的者的工作定義為：「經由決策或各種機制，整合組織內外各方面的資源、目標、資訊、知能、流程、決策，以完成組織所賦予的任務，或創造組織的使命與生存空間。」

　當事人若是各級經理，則整合的出發點著重於「完成組織所賦予的任務」，若是機構領導者，其整合的主要作用則包括「創造組織的使命與生存空間」。

　 而所謂的整合，是指「發掘、結合、且有創意地運用來自各方的資源、資訊、知能，並使各方的決策、流程能與我方的目標配合。而由於各方所追求的目標不同甚至互相矛盾，需要妥協與融合，因此也必須加以整合。」

　有經驗的管理者十分能體會，管理工作過程中，幾乎處處都是「整合」，而且「人人都是整合對象」。更深入一點思考，本身何嘗不是周遭許多其他人「整合架構」中的整合對象呢？事實上，組織本身以及其所處的產業網絡，甚至整個社會，都是所謂的「合作體系」，而合作體系的創造與維持，需要許多人來負責整合，這即是「管理」或管理者所能發揮的作用。

　整合如此重要，但中外管理學術卻尚未予以足夠的注意，遑論深入的探討。本書特別強調「管理之重心在整合」的觀念，原因之一是：「整合」實在是台灣企業界管理能力的一大特色。許多成功人物，發跡時財力未必雄厚，亦未掌握先進之科技，其賴以成功的一身本事，盡在整合而已。

　除了機構領導人之外，組織內部各級管理人員跨部門的整合能力，以及整合上級與部屬的能力，也極為關鍵。台灣大多數企業為了因應嚴苛的市場競爭，必須維持高度的彈性、組織活力，以及對外界變動的敏銳度。因此各級人員機動自主的整合能力，不僅極為重要，而且也是許多企業成功的關鍵因素。求才若渴的高階領導人，希望各級管理人員能快速提升的，也是這些整合能力。

作者任教近三十年，其間與無數卓越的企業領導者及各級經理人進行研討，並指導近兩百篇針對國內實務之博碩士論文，因此，本書所強調並深入探討的整合觀念，可說是從本土成功經驗中整理出來的精華。

　本書有一專章，以三萬字的篇幅來介紹整合的觀念與方法。

二、整合的標的：六大管理元素
　 組織、機構領導者，乃至於各級管理人員，在整合的過程中，所欲整合的標的，可以歸納為六大項，本書稱之為「六大管理元素」：

　這些之所以稱之為「管理元素」，是因為無論在理論上或實務上所談的管理課題與管理方法，其實都可以歸納到此六大項目之內，而許多管理思想與管理行動，也都是這些「元素」所組成的。在本書中，針對每一元素皆有專章深入解說。

　（一）目標與價值前提
　 組織目標與使命、組織文化、個人心理需求、人生理想與價值觀念等，可以歸屬於此一管理元素之中。

　（二）環境認知與事實前提
　 資訊、消息、認知等屬於此類。有關資訊之蒐集與傳播、形象之塑造、認知之偏差等，都可以在此一元素之架構下進行討論。

　（三）決策與行動
　 組織內外每一個人或機構，都有其決策與行動。前述之「目標與價值前提」與「環境認知與事實前提」皆為當事人「決策與行動」的依據，故稱之為「前提」。這兩種前提高度影響了決策的品質與方向，而若意圖影響其他人的決策，也應從影響這兩項前提著手。

　（四）創價流程
　 組織能生存於社會中，主要是因為組織採取了為社會或為顧客「創造價值」的作為，因此「創價流程」應是組織的核心，也是組織存在之「正當性」的依據。創價流程又可分為「營運流程」與「管理流程」二者，確保這些流程順利運作，是組織成員及各級管理人員的基本職責所在。

　 而所有的「整合」作為，都應導向本身所負責的創價流程，或以提升本身所負責之流程的「價值」為最終目的。

　（五）能力與知識
　 「能力與知識」是知識管理中的核心課題，能力與知識不僅是創造價值的基礎，也是整合成敗之所繫。

　（六）有形與無形資源
　 「有形與無形資源」不僅是創價流程的投入與產出，也是組織內外於分配成果時的主要標的。

　知能與資源這兩項元素必須有效地導入「創價流程」，才能真正發生作用。

　六大管理元素雖然彼此都有互動關係，但可以粗略地分為兩組：一組以「決策與行動」 為核心，另外一組則以「創價流程」為核心，前者是各級管理者或管理當局積極角色之所寄；後者代表了組織定位與生存空間。「決策與行動」被「目標與價值前 提」以及「環境認知與事實前提」二者所環繞與影響；「創價流程」則藉由「能力與知識」以及「有形與無形資源」而得以順利運作。雖然分為兩組，但兩組之間的管理元素仍有密切的關聯，例如：「目標與價值前提」也導引了「創價流程」的特性與定位，而「能力與知識」也影響了「決策與行動」的品質。

　這些管理元素的內涵以及其間的互動關係，可以協助我們釐清許多組織運作以及管理方法的觀念，也可以對策略、組織、管理制度、領導行為等產生更深入的瞭解與創意。

三、整合的對象：六大層級
　無論是機構領導人或是各級管理人員，整合的對象都可能涵蓋了「組織內外」。所謂的「組織外」，包括了世界及國家級的統理機構，以及產業中的顧客、供應商、資金提供者，其至同業等；而「組織內」則包括了從機構領導者以降的各級人員。

　為了簡化，本書將這些組織內外的整合對象分為六大層級：

　（一）總體環境
　 「總體環境」是世界與國家級的政府機構，或可以「制定規則」的非政府組織。他們擁有相當程度的公權力，主要角色即是「制定規則」。這些規則制定者的「決策 與行動」影響了組織的運作方式以及「決策與行動」。然而這些規則制定者也有其目標與知能等管理元素，因此也應納入組織或各級人員的整合對象之中。

　（二）任務環境
　 「任務環境」可以簡單描述為組織所處的產業環境，包括了顧客以及各種周邊服務的提供者在內。任務環境中的人或機構，可能是本組織的服務對象，可能是合作 者，也可能是競爭者。如何去「整合」他們，是經營策略層面的核心工作。例如：顧客有潛在購買力也有需求，企業經由各種行銷活動，經由滿足其需求而獲得其青 睞，即是一種整合的作為。面對形形色色的資金提供者、原料及零組件提供者，甚至勞工團體等，都可以視之為整合的對象，並運用整合的思想架構來指導管理的行 動。

　（三）組織平台
　 「組織平台」即是管理者所任職的組織。組織不等於組織內部所有成員的總和，也不等於機構領導人，而是一個刻意創設或設計的機構，其存在的主要作用是提供一 個「平台」，以更長期而穩定的方式來整合各方的目標、資源等六大管理元素，因此稱之為「組織平台」。組織的目標、使命、文化、政策、流程、資源等，都屬於 此一層級。組織成員以其「成員身份」，依附於組織之中，藉助組織這一平台，與外界進行整合，但同時，組織成員與組織之間也需要整合，也存在著各種可能的矛 盾，這些矛盾，當然也需要化解與整合。

　（四）機構領導
　 「機構領導人」是一位或一小群特殊的成員，其身份、地位、權責與一般組織成員頗不相同，應與其他成員分別討論，而成為獨立的一個層級。

　（五）各級管理
　 「各級管理」是分佈於組織內部各個層級、各個部門的管理人員，分別有其所負責的單位或部門。由於六大層級只是反映不同角色的抽象觀念，而非具體描繪真實存 在的組織結構，因此，真實組織中的部、處、組、課等存在上下關係的單位，在觀念上皆歸屬於此一層級。

　（六）基層成員
　 「基層成員」是並未賦予正式領導職責的人員，但本書特別強調，即使並無管理職位，基層人員也有發揮整合功能之空間與潛在貢獻。

　以上這六大層級的整合對象，在整合作法上其實是互為主體的。易言之， 從機構領導人的角度，其他五大層級皆可視為整合的對象；從各級管理者來看，則從外在的總體環境，一直到機構領導人及其下的成員，都是其整合的對象，與其平 行的其他單位，以及機構領導之外的其他上級管理者，也都是整合的對象。

　本書的觀點是：人人都是整合者，人人也都是整合的對象，所以可以從上向下看，也可以從下往上看，而總體環境與任務環境中的「組織平台」、「機構領導人」，以及內部的各級人員，也都是可能的整合對象。

四、管理矩陣
　從以上分析可知，整合的標的包括六大管理元素，整合的對象則有組織內外的六大層級，而每一層級又各別有其六大元素。因此可以依此二大構面，建構出一個（6×6）的「管理矩陣」

　（一）各欄位之意義
　 管理矩陣上，縱軸為六大層級，橫軸為六大管理元素。中間有三十六個「欄位」，每個欄位皆有其具體意義。例如：「目6」代表基層人員的目標與價值觀；「資 5」代表某些中級管理人員所能掌握的資源；「環4」則代表機構領導人對內外環境的認知；餘次可以類推。

　（二）管理矩陣提醒每個人在管理工作上應該觀照的範圍
　 管理矩陣中的三十六欄，都是與當事人有關的事項，例如：外界任務環境之目標（目2）、總體環境之決策（決1）、基層人員的知能（能6）等，因此可以做為有系統地提醒各人管理職責的檢核工具。

　用本書中的說法，管理工作在基本上即是「看好你的三十六欄」。換言之，無論當事人在組織中的層級如何，都應時時留意這三十六欄的內涵、變化、可以設法改變的方向，以及進行各色各樣整合的潛在機會。

　（三）解析理論與實務的觀念工具
　 由於「管理矩陣」有系統而周延地包括了各種有關組織與管理的觀念，因此可以用以解析過去與未來的各種管理理論與實務。

　本書各章中，皆適時運用管理矩陣之觀念架構來闡述有關的理論，或提出管理上的建議，而第十四章更以全章篇幅來展示管理矩陣在解析各種管理議題上的運用方法。

　若善於運用此一架構，則在整理觀念、累積經驗，以及在溝通內容的精緻化方面，都會產生相當良好的效果。

五、陰陽表裡
　 六大管理元素皆有陰陽之分。簡言之，「陽」與「表」代表與正式組織有關，或「公家」的事物。「陰」與「裡」則代表每個人的內心世界，或非正式體系中的行動 或思維。除非走向極端，否則「陰陽表裡」並無道德上的高下問題，只是代表不同的立場或觀點。

　例如：「目標」是一項重要的管理元素，然而影響決策的，一方面是組織所賦予的目標，一方面則是個人所擁有的價值觀與人生目標。二者未必相同，有時相輔相成，有時則互相矛盾，甚至互相妨礙。調和此二者，本來即是各級主管的重要任務。

　同理，其他管理元素也都有陰陽兩面，彼此也都有相輔相成或互相矛盾的可能。瞭解它們的存在，並加以因勢利導，也是重要的管理工作。

　陰陽表裡觀點的提出，不僅使管理矩陣中，三十六欄的內容成倍數增加，而且也解釋了真實世界中的許多現象。

六、其他重要觀念
　 本書有許多觀念皆與傳統管理學不盡相同，或以過去學理為基礎，提出不同的詮釋。從這些觀念中，選擇若干簡介如下：
　 （一）以創價流程的觀念，將組織的正當性以及管理的正當性與人類經濟活動的流程相連結。

　 （二）將屬於組織平台之六大管理元素視為過去所留存之「存量」，一方面影響了當前組織的運作與決策，一方面也是當前決策所欲不斷修正的標的。

　（三）提出對「知識」之定義，以及結構面知識、程序面知能等觀念來說明管理知能的內涵。而第七章中更指出「知識與資訊處理能力（KIPA）」是管理知能的核心，除對其內容有所闡述外，亦認為此一觀點對管理知能的傳習方法具有相當重要的意義。

　（四）本書所談的「環境」，主要是指當事人對內外環境甚至一切事物的「認 知」，為管理元素之一。而一般書籍中所談的「外界環境」，在本書中則視為是「總體環境」中的規則制定者，以及「任務環境」中的人或機構所採取的「決策與行 動」（決1與決2）。易言之，無論是產業政策或是消費行為，其實背後皆有「決策之主體」存在。管理者在分析它們的這些「決策」時，也可以從對方的「目 標」、「環境認知」、「知能」，甚至「陰陽兩面」來進行分析。此一分析方式，比一般所稱「環境偵測」應可產生更為深入的觀點，對管理者的因應對策，也更有 積極性的含意。

　（五）本書除以專章介紹「整合」之方法與程序之外，亦以整合的觀點來分析組織 與管理中的各種現象與作為。其中指出，「整合平台」的設立與維持，也是管理者的重要管理方法。各種正式與非正式的組織或團體，例如：委員會、協會、企業組織等，都可以視為整合平台。不斷建立新的整合平台，並運用這些整合平台所構成的網絡體系，管理者可以進行更深入、更有效的整合行動。

　（六）從整合以及六大管理元素的角度切入與分析「正式組織」。其中，成員身份 的界定、不同型態成員「概括承諾程度」上的差別、家臣與專業經理的不同貢獻、正式單位出現的生命現象，以及非正式組織與派系的異同等觀念，在該章中皆有解 說。這些解說可以使讀者更瞭解一些實務上常見，但一般管理學書籍並未著墨的課題。本書有一專章介紹「正式組織」。

　 （七）從「協助組織成員順利進行其創價流程」的觀點來探討組織設計的方法，並提出「基本流程單位」、「主軸」、「輔軸」、「再整合成本」等觀念工具來分析 比較在不同情況下，各種組織編組方式之利弊得失。此一解析組織設計的角度，與傳統上將組織設計分為「直線幕僚式」、「功能式」、「事業部式」、「混合式」 等，大不相同。因為本書認為，較有規模的組織，幾乎全都是「混合式」，因此其組織結構極不易歸類，而以本書所建議的架構，對實際上的組織結構調整，才有更具體之幫助。本書亦有一專章介紹「組織設計」。

七、本書之實用價值
　 本書除了強調在架構及觀念上的創新之外，也相當重視實用上的價值。由於本書的觀念與論點中，相當大的部分是來自實務的觀察與省思，因此將之回歸至實務，並不困難。為了便於讀者藉助本書之架構與觀念自我檢視，以及企業組織內部之管理培訓與共同檢視，本書中每一章皆附有實務上之檢核問題，讀者逐題檢視，不僅可對章節內容產生更深入的瞭解，對本身管理工作品質之提升亦能有所助益。

◎作者自序：

「管理」的重要性不待多言，世界愈來愈多元開放，組織所面對的問題也愈來愈複雜，管理能力對於組織的成效與發展，扮演著日益關鍵的角色。全球各地的企業、非營利組織，乃至於政府機構，無不求才若渴，希望能網羅和培養更多、更優秀的管理人才。而管理能力的高下，也高度影響了個人事業前程的發展。

　作者投入一整年的寫作時間，終於完成了這本《管理學的新世界》，本書的主要目的是希望發展一完整的觀念架構，將管理的基本道理平實而有系統地闡釋清楚，期能對讀者的管理能力有所增益，或至少建議一些提升管理知能的有效途徑。

　本書之寫作，係基於一些背景與想法，想藉由這一篇自序來說明。同時也必須在此表達對許多人的感謝。

管理學在教學上未得到應有的重視
　「管理」(management)應該是管理教育的核心，然而在學校教育中，「管理學」卻未得到應有的重視。目前大多數「管理學」課本的內容是由幾部分組成的：一部分是組織行為，例如：領導、激勵與溝通；一部分是策略與環境；一部分是組織設計。各部分在論述上自成一格，分別摘錄整理相關之理論或實務。其 內容往往與「組織行為」、「策略管理」等更深入的課程，有高度的重疊。因此許多負責「管理學」的教師，對前後課程間的分工，以及「管理學」的定位，常常產生一些困惑。上焉者設法經由個案教學或專案實習的方式，讓學生自行體會「管理」的意義，下焉者則索性取消這門課程，或僅列為選修，例如：台灣有些MBA或 EMBA學程中，已無「管理學」（或「組織理論與管理」、「企業組織與管理」等）這門課，核心課程中只剩下財務、行銷、組織行為、策略管理、數量方法、管理會計以及法律等科目。

　此一趨勢反映出多數管理學者的認知中，「管理學」似無獨立存在的價值。然而 「管理」本身在實務界其實極為重要，各級人員普遍感到提升管理知能的迫切性，而管理教育卻不能有效予以回應。其主要原因，或許正是因為缺乏合用的課本或專書。因為現有課本中的組織行為、策略、組織設計等，並不等同於「管理」，而只是管理工作延伸出來的一環。學習者若未能掌握管理的核心，而只是片段研習各個議題中的各種學說與理論，則對管理知能的提升終究有限。

　本書以「整合」為主軸來闡釋管理的意義，舉凡策略、結構、管理制度、決策、執 行、溝通、激勵、談判等重要的管理議題，皆被「整合」到此一觀念體系之下。並希望讀者可以藉由此一整合的觀念體系，掌握管理工作的本質，無論其本身在組織中所居職級之高低，皆可針對本身的管理工作，思考可以改進的方向。各章論述之後，所列的「管理工作的自我檢核」，即試圖協助讀者將各章中的觀念具體地「操作化」，對本身的管理工作產生直接的檢視、反省與提升的作用。

本書試圖整合分歧的知識體系
　本書作者在過去三十幾年間，從不同的知識體系，深淺不一地接觸到不同的管理學知識，其各自內容皆十分豐富，但彼此間似乎並無明顯的連結，代表了尚有可以整合的潛在空間。

　第一種知識體系是管理學的教科書。世界上已有不少被廣泛使用的管理學教科書，寫作結構已相當成熟，內容也不斷隨時代而更新。但可惜的是，有如前述，這些內容似乎更著重於組織行為或策略、組織設計等專題方面的理論介紹與研究成果呈現，而與實際的管理工作始終存在一段距離。

　第二種知識體系是組織理論的經典名著。過去數十年，在組織理論的領域中，有許多經典名著，對組織的運作以及管理工作的內容，都曾分別提出極為精闢的見解。一般人閱讀經典的困難在於：這些經典因其原創性，在觀念的表達上，往往稍嫌零散甚至艱澀。

　第三種知識體系是新興的學術研究成果。管理學觀念的全面進步，有賴眾多學者不斷進行研究，但由於每一項研究成果只追求單點突破，在面對複雜實務問題時，難免掛一漏萬，或令人不易掌握其實際應用的方法與價值。

　第四種知識體系是實務界或管理顧問對實務經驗的報導或歸納，其內涵主要為先進國家的管理實務。這些作品可以使讀者涉獵許多實務上的創意，也有相當高的應用價值，其缺點是故事或案例雖然極具說服力，但背後的道理卻往往未能與前述幾種知識體系相互銜接，而且各家所建議的作法，其實各有其適用範圍，讀者卻不易自行從中發掘或掌握原則，而難以靈活運用。

　第五種知識體系是作者從事個案教學的經驗。在台灣這一充滿變化與競爭的經營環境下，本土企業家與高階經理人在不斷解決問題的過程中，累積了極為豐富而獨特的管理經驗與智慧， 這些經驗與智慧不易外顯為具體的知識，因此經由公開演講或訪問，也未必能展現其精髓，只有經由深入的個案研討，才能激盪或引導出這些智慧的火花。二十餘年來，作者有幸長期與高階管理人員互動研討，甚有收穫。然而這些內容並無系統性，若不經由整理，納入完整的思想架構，亦不易轉述傳承。

　以上這些知識體系，主題皆針對「管理」，各有其獨特的價值，然而彼此間似乎關連不大。本書的努力方向即是致力於這些知識體系間的整合。

管理學術研究的專精化與學派觀點的分歧
　由於管理問題無所不在，因此，可以從許多 不同的學科領域來觀察分析管理的現象與課題。經濟學、社會學、心理學、政治學這些歷史悠久、博大精深的社會科學，挾其強大的觀念工具與研究能量，紛紛投入管理學的研究。而年輕的管理學者，也不得不依附於某一個學派之下，方可充分掌握其既有體系內的知識內容與研究脈絡。

　此一發展之結果是：各個學派皆有其獨到而深入的見解，然而習慣從事嚴謹學術研究的學者們，通常由於一門深入，而無法或無暇去吸收或欣賞其他學派的觀點。換言之，學術研究使得管理理論日益專精，也日益「分化」，需要有人將這些進行一些「整合」。

　本書的論點不屬於任何學派，但卻努力博採各家之長，即是基於以上的認識。

本書企圖整合各方的知識
　 本書認為管理最重要的本質是「整合」，而本書的寫作也在試圖「整合」各方面的管理知識與思想。作者的整合功力當然尚有太多可以改進的空間，但以開放的態度來吸納各方的論述與觀點，則是一貫努力的方向。

　易言之，本書希望能整合管理學中的各個議題（例如：策略、領導、激勵等）、整合過去的經典與近代的研究、整合理論觀點與實務經驗，並盡可能吸納各個學派的學術研究精華。而六大管理元素的「陰陽表裡」，也是將東方的思想模式與西方的管理架構相結合的嘗試。

本書原創的觀念與架構
　 本書有幾項與過去各種「管理學」書籍不同的觀點，也提出了一個整合性的觀念架構，皆有某些程度的原創性，茲簡單介紹如下（詳見導讀）：

　第一是將管理的核心本質界定為「整合」，並以「整合」的觀念來解析各種管理行為，甚至策略、組織等等，且進而利用「整合」來詮釋行銷、財務、人事等功能領域在組織中的作用與角色。經由此一分析，即可將各種管理活動的意義，納入一完整而互有關聯的思想體系中。

　第二是提出「六大管 理元素」，將它們視為整合的標的，也是整合的工具。不同的經典、不同的學派、不同的研究，曾分別對這些觀念提出深入的論述，但本書將它們整理分類成為相當 「周延且互斥」的管理元素，不僅可以依各元素來介紹有關學理與觀念，而且也將它們發展成為管理矩陣的構面，用來描述與解析更多的觀念。

　第三是將整合對象分為六大層級，並以「對局」的觀點來觀察「整合」與「被整合」。提醒大家「人人都是整合者」，人人也都是別人整合棋局中的潛在整合對象。

　第四是設計「管理矩陣」，做為每位管理者檢視本身管理工作的工具，以及用於終身累積管理知識與經驗的觀念架構。而管理矩陣中的「編碼系統」，也可以進一步發展成描述管理觀念與現象的「語法結構」。

　第五是提出「陰陽表裡」的觀念，使六大管理元素及管理矩陣的內容更為豐富，也為許多西方學理未曾深入探討的實務現象與課題，做出了解釋。而本書也試圖從陰陽的角度來解釋「個人」與「組織」的相對關係。

　其他重要觀念尚有： 以「整合平台」的觀念來分析正式組織、組織外的網絡，以及組織內的派系。在組織設計上，則以「軸線」的方式來分析組織設計的原理，並指出「軸線」中流通與 傳達的是「六大管理元素」，而組織設計的用意則在協助基層成員順利地進行創價活動，亦即是為基層的創價成員提供及時而有效的「六大管理元素」。

　此外，本書特別強 調：組織中大部分人都可以分擔一部分的管理與整合的工作，若大家都能積極主動地負起一部分整合的責任，則組織的運作必然更為順暢。因而本書預期的潛在讀 者，並不限於高階主管，而是基層幹部以上所有可以從事整合工作的人。基於同樣的道理，組織中所謂「授權」與「分權」，其標的其實即是「整合」的權責，誰負責更多的整合工作，誰的權力，以及所能發揮的作用就愈大。

　總而言之，本書所呈現的整體架構，與傳統的管理學也大不相同。本書書名為「管理學的新世界」，一方面也是因為內容及架構皆有其原創性之故。

本書定位
　 本書強調觀念架構的建立，著重於讀者在管理工作上的實用價值，而未對一般的基本觀念或名詞，進行學術性的嚴謹定義與介紹。因此對初次接觸管理學的年輕學 生，本書似乎應是「第二本」管理學，換言之，本書並非初階入門的教科書。而對略具實務經驗甚至是社團經驗者，則可以從閱讀本書中快速產生共鳴，使過去的經 驗在本書的架構中有系統地被喚起、整理、及活化，並達到心領神會的效果。

　熟悉初階管理學的人，若對管理學的實用價值有更深一層的興趣，則本書可提供極佳的架構，協助讀者掌握管理學中更深層的思想與內涵，或提供進行個案分析時的切入角度。

　事實上，本書的主要價值應在於思想架構的建立以及分析方法的強化。管理實務的作法變化萬千，管理學術的研究日新月異，然而只要擁有完整的架構與良好的方法，則無論未來實務與理論如何創新變化，我們都能很快地掌握其中的精髓，並將它們不斷地累積到自己的思想體系之中。

本書作者的學習歷程
　 作者從大學部，到碩士、博士，算是經過相當完整的學校管理教育，尤其博士教育中特別強調經典文獻的閱讀及思想方面的啟發，對日後的教學與寫作極有幫助。而 且在近三十年的教學生涯中，由於幾乎完全運用互動式的個案研討進行教學，因此有機會（或有必要）不斷聆聽、整合各方的觀點與意見，不同班級甚至不同屆別的 學生或學員，針對同一議題，也可能出現完全不同的看法，使每次課後，也不得不再三回憶、思考討論的內容，並試圖將之整合在自己的思想體系之中。

　在過去近三十年中， 曾指導過一百餘篇的碩士論文，六、七十篇的博士論文，因而有機會與這些優秀的年輕人進行深入的互動與思想交流，其中博士論文所參考的學理通常較為專精新穎，對作者的想法更有多方的衝擊。然而，各種學理之間、學理與實務之間、各種實務作法之間，既有互相呼應之處，也常存在著各種差異，因此，不得不發展出各式各樣的觀念架構來整合它們。十年前所發展出來的「策略矩陣」，以及本書的「管理矩陣」，都是作者在面對來自四面八方的「觀念洪流」時，不得不發展出來的 整合架構。

　以上是本書作者學習管理以及累積知識、形成架構的途徑。

　此外，在學生時代，作者因深受西北大學師長的影響，接受了兩項信念，而這兩項信念對作者的寫作產生了極大的作用。

　信念之一是：相聚在課堂上，應儘量投入更多的時間來進行互動與討論，單向的「講課」應以課前閱讀來替代。教師對某一主題若有較完整的想法，應書之於文字，讓學生事前研讀後再 來課堂討論，如此則教師的思想表達將更慎重而精確，學生的學習過程也更深入而完整。基於此一信念，作者多年來始終運用個案教學的方法，鮮少從事單向的講 授，而近年來則致力於寫作，希望學生能以閱讀來替代聽講，同時也用以彌補講授之不足。

　信念之二是：寫作不應過於強調「別人曾講過什麼」，而應以更多的篇幅陳述「我自己的想法是什麼」。換言之，努力形成自己的想法、提出自己的見解，比轉述他人的論點更重要。作 者的著作，一向秉持此一原則，本書亦然。本書觀點無法周延，疏漏錯誤也在所難免，但卻是作者自己現階段對「管理」的認識與想法，在此毫無保留地呈現，與讀 者進行交流，也敦請各方先進指正，做為作者未來再進步的依循。而讀者若對其他學者的論述與意見有興趣，可以參考的書籍很多，無須在此重複引述。

　而為了表示對重要觀念來源及原作者的敬意與肯定，本書在附錄中仍然儘量將本書中重要觀念的「學術根源」做一交代與說明，以供有興趣進一步研究的讀者參考。

感謝
　 本書之成，必須感謝許多人。

　過去三十餘年來師長的教誨、學生的討論與問難，是作者形成管理學觀念架構的原動力。

　許多政大企研所的校 友經常不吝分享他們寶貴的管理經驗，例如：葉國筌、鄭欽明、胡秋江、王祺、江誠榮、邱頂陽、雷輝等都是我常請教的對象。此外，校友中還有許多「整合大 師」，雖然未必使用「整合」這一名詞，卻都經常告訴我許多經營事業及建立網絡的「整合」秘訣。本書中許多實例運用，其實都是他們的親身經驗所歸納出來的精 華。

　在作者構思本書架構期間，政大企研所博士班學生湯寶裳首先指出「整合」做為研究主題的潛在價值，企業家班校友葉佳紋首先指出「經營管理就是整合」的觀念，這些對本書的寫作方向，都有極大的啟發。

　本書寫作之前，曾向 政大企研所博士班校友進行口頭報告，吸收了許多見解；完成初稿之後，又請博士班在校生、碩士班四十一屆學生、企業家班廿四屆學員等，分別詳細閱讀，提出了 不少修正意見。此外，政大企管系副教授林淑姬亦對本書提供許多寶貴的建議，並投入許多時間就內容與文字進行修訂與潤飾。

　對以上各位，本書作者都表示高度的感謝。

　也必須感謝王正一、王振堂、宋文琪、汪林祥、李鍚華、苗豐強、宣明智、黃河明、葉國筌、蘇慶陽等企業領袖，為文推薦本書，讓更多讀者能相信本書的價值。

　 更要感謝啟蒙恩師許士軍教授的賜序。許老師本身在管理學方面的造詣極深，所著《管理學》引領華人管理思想數十年，能得到他的肯定，作者深感榮幸之至。

◎許士軍教授的賜序

邁向「整合化」與「科學化」的管理

　時至今日，儘管人們都同意，管理是有關如何增進一機構績效（performance）的一種功能，或如杜拉克所形容，「管理代表掌管一機構之生產力的器 官」。然而如何做到這一點，卻是人言言殊。這讓我們想到，當代管理大師明茲伯格（Henry Mintzberg）曾在他的一本近著《策略巡禮》（A Guide Tour Through the Wilds of Strategic Management, 1998）中將「策略形成過程」比喻為「瞎人摸象」之舉：每個人都摸到了大象真實的一部分，但是沒有一個人看到一頭完整的大象；因此，每個人都緊抓住自己 摸到的某一部分，用來批評或挑剔別人的講法。事實上，這個譬喻也同樣適用於人們對於「管理學」的理解上，以至於造成在管理領域內，只有「theories of management」，而沒有「the management theory」的狀況。

「瞎人摸象」的原因
　造成管理或管理理論如此眾說紛紜的原因很多。首先，管理並非先來自一套界說良好（will-defined）的理論架構，而是來自人們為了提高一組織經營績效所採取的實務。具體言之，實務工作者所看到的，往往只是本身所面臨的問題，然後根據當時的情況發展適合的解決方法，這時他並沒有想到有什麼理論問題。根據杜拉克所回憶，在管理學發展之初，人們甚至不知道自己當時所做的，就是今日被稱為的管理工作，事實上今日所稱的各種管理理論及方法，多是日後經由學者將各種實務予以系統化和理論化而形成的。

　其次，上述管理實務以及理論的發展，主要源自美國的社會和經濟背景，這又使得它們具有高度之文化特殊性（culture-specific），這種管理及相關理論，對於美國以外的人來說，透過自己的社會和文化有色眼鏡來看，也免不了產生不同的體會和詮釋。

　第三，由於管理的作用與價值，如前所強調，乃為了提昇一組織的績效。為了達到 這一目的，使得管理在實務應用上必須配合當時的外界環境和條件。譬如說，在農業社會以及工業社會前期，企業所面臨的，是一個較穩定的國內經濟環境，這時所 謂的「有效管理」，無論在理論上或是在實務上，乃建立在穩定和效率的基礎上，這種時代背景下所需要的管理，和今日在「全球化」、「數位化」以及「十倍速」 的時代下所需要的，幾乎是不可同日而語的。

　第四，再以管理理論的發展而言，依學者戴維斯（Stan Davis）在其鉅著20-20 Vision（1992）中指出，它不但落後於實務，尤其落後於科學、技術及產業發展之後。例如有關資訊科學、技術及產業之發展，至一九九○年代已臻成熟，以至於有《IT有什麼明天？》（Does IT Matter, 2004）一書，認為資訊科技目前在使用上己出現有成熟現象，使得它所帶給企業的競爭優勢發生消褪。然而，令人詫異的，屬於資訊科技時代的組織和管理，例 如網絡或虛擬組織等之應用卻方才萌芽，這較之IC與半導體技術的出現，落後竟達四十年之久。相形之下，目前在大多數企業中所採行的種種管理觀念與實務，如 事業部組織、責任中心、目標管理等，實際上仍然屬於前一工業社會時代的產物。

　兩大基本問題
由於上述各種原因，使得管理學的發展，一直存在有兩項基本 問題：一是理論與外界環境間的調適問題，一是理論與實務間的融合問題。這兩大問題在過去即已存在，但其嚴重程度尚未受到重視。但近幾年來，由於全球化與數 位化時代之到來，對於管理的許多基本前提產生極其根本而嚴重的挑戰，甚至帶來管理理論上的「典範轉移」（paradigm shift），也使得上述兩大問題更加尖銳化。

　首先，在這「典範轉 移」中所帶來之一項管理上重大觀念上的改變，即是管理績效的來源，不再是「分工」而是「整合」。具體言之，在過去幾百年內，自亞當斯密的《國富論》以至於 泰勒的「科學管理運動」所倡言的「分工」利益，被發現只適合於較靜態環境下的大規模和標準化的生產狀況。一旦人類進入需要「創新」以建立優勢的狀況時，彈 性與多元化能力才是致勝的關鍵，這時所需要的，乃是「整合」，不是「分工」。這也就是說，一企業必須能夠靈活地整合下列各種要素：

＊ 不同知識和經驗
＊ 各種產品和服務
＊ 內部有關部門
＊ 外界合作夥伴

　再就前述第二問題──亦即理論與實務間的融合──而言，多年以來，人們深切感到，徒有形形色色的管理理論並不能有效地應用於解決實務問題，在理論與實務 之間，似乎存在有一道難以逾越的鴻溝。為了跨越這道鴻溝，人們嘗試在教育上大量使用個案教學法──又稱案例討論──希望藉由提供一特定時空與條件下的具體 情境，讓學生們模擬各種現實狀況，嘗試應用所習得的理論、觀念與工具以求得最適解答。

　採用這種貫通理論與實務的個案教學，其優點在於：同學們可以盡情發揮，相互激盪，產生創意，從不斷重複演練中，從而隨機應變，悟解和內化其分析和解決問 題的能力。然而這種學習途徑，終究屬於高度非結構性的，學習者的學習成效是難以掌握的。較理想的辦法，還是希望能從實務經驗中結晶出某種分析架構或推理程 序──就像波特所提出的「鑽石模型」（Diamond model）或波士頓顧問群所發展的「組合分析」（portfolio model）那樣──對於某些原屬非結構性問題，能夠依循一種被稱為heuristic途徑，將一種藝術化的工作，轉變為可程式化的分析步驟，予以普遍應 用。這種發展方向，有如將奕棋過程發展為競賽電腦程式，同樣也代表管理領域內一種「科學化」的努力方向。

貫通理論與實務的橋樑
就以上所提出的兩個管理學上的大問題── 「整合化」和「科學化」──而言，司徒教授在本書中無疑地都提出他的見解和貢獻。司徒教授這些著作之所以和一般教科書最大不同者，即在於它們提供了一種貫通理論與實務之間的橋樑；一方面融合了各種管理理論與方法，另一方面，提出具有原創性的分析架構，使學者可以有系統地應用於解決他所面臨的問題，而不至於 在研讀大量理論之後仍然理不出頭緒。經由這一著作，他不僅帶領MBA學生在實務上朝「整合化」邁進一大步，同時也使管理學在理論上朝「科學化」方向邁進一 大步。值此出版前夕，拜讀本書之餘，不僅想要向作者表達欽佩之意，也要向有志於管理工作者說聲：「你們有福了！」